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用资本来收+用平台来管+用整合来升=世界500强

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用资本来收+用平台来管+用整合来升=世界500强

为收并购配套的整合业务及其发展规模

        取得产权仅仅是走完了收并购第一步。收并购后的整合才是整个收并购过程中最艰难也是最关键的阶段,收并购后的整合不力将导致整个收并购前功尽弃。收并购失败的企业在很大程度是因为没有注意收并购后的整合,而收并购成功的企业最有力的武器也就是整合。著名管理学家彼得 德鲁克在他的《管理的前沿》一书中这样评价整合在收并购中的地位:“企业收并购不仅仅是一种财务活动,只有在整合上取得成功,才是一个成功的收并购,否则只是在财务上的操纵,这将导致业务和财务上的双重失败。”美国麦肯锡和贝恩公司的调查证实,以股东财产增值为衡量标准,只有23-24%的企业通过收并购创造了价值。如果两家企业的业务领域相关度不大,则它们的整合难度大,收并购成功率仅为8%。全球著名战略学家迈克尔 波特对全球财富500强公司的研究表明,由于收并购后双方不能很好地进行整合,在收并购5年之后,70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去,造成了极大的浪费。美国审计局公布,由于收并购整合及倒闭事件,致使美国1985年到1995年10年间银行与互助储蓄协会数目减少约34%。

        什么是整合呢?企业收并购后的整合是指企业获得标的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员、业务等企业要素的整体系统性安排,从而使收并购后的企业按照一定的收并购目标、方针和战略组织营运。收并购后的整合需要将原来不同的运作体系(组织架构和人事、企业文化和形象、目标愿景、战略、市场、渠道、销售、研发、生产、服务、供应、管理等)有机地结合成一个运作体系。

        如何整合呢?在上面对于整合的描述中,整合是对企业各方面要素组成的运作体系的整合。其中重要的一条是将这些要素连贯起来的产业链整合,包括企业内部整合、产业内部整合等。由于整合管理实务性非常强,且没有固定模式可循,其对于企业来说难以把握。所以企业收并购前后的整合将需要专业的有经验的公司来辅导实施。

        可想而知,中国每年有数千起企业收并购,交易规模在万亿元以上。虽然它们通过了产权和财务整合而完成收并购交易,但这里案例中至少有一大半必然会失败或存在严重缺陷,将造成巨大的财产贬值。所以为企业收并购做配套的产业链整合将为企业带来巨大价值,从而具有巨大的市场空间。